明碁電通購併西門子手機廠失敗案的啟示：以財務預警模型探討明基電通(佳世達)購併西門子手機廠失敗案

明基電通購併西門子手機廠的失敗案例
明基電通(後改名為佳世達)在2005年併購西門子手機部門，不到一年的時間即以失敗收局，雖時隔八年，對其傷害卻是始終未曾揮去的夢魘，不僅資金耗損嚴重，財務體質自此轉為高違約風險狀態，值得那些為擴張營業而採取併購策略的企業引以為鑑。
歷史上，不乏一些購併成功的經典案例，例如：大陸的聯想公司購併IBM電腦部門，使其市佔率快速提升全球第一，企業規模隨之壯大；也有些購併案雖不見成功，但也不致造成母體企業的損傷，例如：Google以125億美元購併了Motorola、Microsoft以72億美元購併了Nokia，主要是這些企業體夠龐大，財務實力夠雄厚，縱有些閃失，也足以承受併購的風險。
聯想公司購併案之所以成功，在於被併購對方是家設計能力與財務體質俱佳的企業，購併的結果帶來營運規模的擴大與獲利的增加，而明基購併案失敗在於購併的對象是家虧損累累的企業，在購併前，未有適當方法評估其合併後的財務風險，輕忽購併衍生的經營風險。
明基案例的啟示：在於購併前，先須合雙方財務八字，在財務評估安全的前提下，才有成功機會，或許大家不了解財務預警模型也可協助併購案的評估，就讓我們從明基電通的購併故事案談起：
2005年6月7日明基電通無預警宣佈併購德國西門子公司手機部門，並在2005年10月1日生效，明基西門子成為全球第四大的手機品牌；明基公司在併購前預估將虧損100億元，但在第一年便超乎預期，虧損達200億元，在併購滿一年的前一週，2006年9月28日，明基宣佈不再投資其德國手機子公司，並申請無力清償保護，以進入法定接管程序。
明基購併西門子後，手機部門虧損超過八億歐元，約合新台幣350億元，失敗主要關鍵在產品開發不順，西門子手機部門的巨額虧損，也遠超過明基最初的評估，加上雙方研發團隊出現衝突，使這場受世人高度關注的東西方公司併購案最終以破局收場。
明碁於2005年10月1日購併國際手機大廠西門子，以小併大，結果傷筋又折骨，時至今日，仍未恢復元氣，失敗案在於未充分財務評估，一步錯，滿盤皆輸。
如果時間倒退，在決定購併前，特別是小規模企業購併大規模企業，應先合雙方的財務八字，預做財務安全評估，唯有在健全財務基礎下，併購才有成功的機會；明基公司在2005年10月1日正式併購國際手機大廠西門子，在該年底即認列投資損益，由其發布的財務報表評估結果顯示：財務風險已由6.07%(安全等級)增至40.21%(警戒等級)，代表其信用狀況已因購併案而惡化；依明基公司購併前預估虧損100億元，這個數字是在合併後的第二個財報，也就是2006Q1實現，而依本預警系統的運算結果，該季的財務風險値已達94.05%，屬高風險違約等級，如果事前有本系統的估計運算，即可預知購併將導致財務惡化，就不用付出這麼慘重的學習代價，該公司也不會陷入今日的經營困境。
誠如我們所言，財務預警模型也可用於購併的風險評估，善用有效分析工具，降低營運風險。